31.脱・受注型、プロダクト型のビジネスモデルに転換しましょう!

平成28年11月
税理士・会計事務所様へのメッセージ
GPC-Tax本部会長・一般社団法人銀行融資プランナー協会
代表理事 田中英司

『脱・受注型、プロダクト型のビジネスモデルに転換しましょう!

・・・受注型のビジネスモデルが事務所の成長限界を作っていた!

※代表者様を想定して記載しています。

※僭越ですが本音を書いています。ご無礼があればご容赦ください。

■上手く行っている事務所のクライアントが概ね黒字な理由は?■

上手く行っている事務所のクライアントは概ね(70~80%以上)黒字経営です。

意図的かどうかは別にして、クライアントを選別する機能を有しています。この選別機能の有無は、後の事務所の成長に大きく影響します。

事務所の成長限界は、そのビジネスモデルと所長の実力の積で決まります。

相当優秀な所長でも、そのビジネスモデルが悪ければ1億円位で成長が止まります。

逆に、力技だけでも1億円位までは成長できます。時間を費やせば、もっといきますが。

自事務所のビジネスモデルとはと考える所長は稀有です。

ほとんどの所長は、ビジネスモデルと向き合ったことがありません。もったいない、残念です。

※事務所の収益や拡張性は、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。

時流適合できている事務所は上手く行っています。 

広告の解禁、WEB広告、ITへの対応、創業者支援等、時流を早期に捉えて対応できている事務所は業績を伸ばしています。

実力以上に色々なサービスができると謳う事務所は、上手く行っていません。 

権威も実力もない事務所が経営支援を謳っても、優秀な社長は依頼しません。寄ってくるのは▲▲な経営者だけです。まして、あれも、これも…対応できます。誰も信用しません。

過小資本の開業から成功した所長はレアケースです。 

ほとんどの開業税理士さんは、それ相応の資金を投入して事務所を立ち上げています。極小の資本で成功した先輩の話を鵜呑みにしてはいけません。レアケースです。

上手く行っていない事務所の職員は薄給で、少し上手く行っている事務所の給与は高給で、かなり上手く行っている事務所の給与は適正額です。 

最低賃金のアルバイトばかり集める事務所は、やはり安物の事務所になり下がります。逆に、高給で優秀な人をかき集めても、少しは上手く行きますが大成はしません。最終的には、適正な給与体系の整備が必要です。

低単価志向の事務所は、未来永劫厳しい経営に収束します 

経営が難解です。価格志向の強いクライアントの集合体とのビジネスは、未来永劫価格志向です。ビジネスの醍醐味である付加価値アップができません。

高単価のサービスを展開する事務所は、ますます上手く行きますが、その拡張性には疑問が残ります。大成はしません。 

高単価、極めて高度なスキルを要します。事務所としての拡張性・再現性に難が残ります。

受注型のビジネスモデルの成長限界は、所長が相当優秀であっても1億円位です。かつ、高収益には成りにくいです 

経営が難解です。価格志向の強いクライアントの集合体とのビジネスは、

プロダクト型のビジネスモデルこそ、税理士事務所の目指す型です 

拡張性・収益性、クライアントの選別機能、最適な型です。1億円を大きく抜ける事務所はこの型です。

※ただし、どのようなプロダクトであっても、そのプロダクトの習得には相応の時間と努力が必要です。諸々を食い散らかしても身になりません。3年~5年の計で取組む必要があります。

難解過ぎるプロダクトを売りにする事務所は所長のみ業務が集中します。相応に稼げていますが所長のみが大変です。 

プロダクトは、所長以外にも対応できる拡張性のあるサービスを選定してください。

ストアー型のビジネスモデルは、大事務所向けの型です小さな事務所では上手く行きません。 

力のある事務所は、収益性、拡張性、クライアントの選別機能を有するプロダクトを選定されています。

※複数のプロダクトを薄く導入しても、その成果は限定的です。

若葉マークの所長は、利益を度外視してもクライアントの数を求め、職員を増やしたがる傾向にあります 

成功の証?クライアント数と職員数を求めてしまうのでしょうか。本当は、少ない職員で多くの利益を上げることを目標にすべきですが。

 

■脱・受注型、プロダクト型のビジネスモデルに転換しましょう!■

 

受注型では年商1億円は超えられません。ストアー型は大事務所向きです。

事務所の収益や拡張性は、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。

マネージメントやマーケティングを考える前に、事業立地(誰に何を売るのか?)やビジネスモデルに着眼してください。

※時間が経過するほど、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルの差が顕在化します。

貴事務所は・・・

1.受注型ですか?…年商1億円は超えられません。

2.プロダクト型ですか?…成長と高収益を狙うのに最適です。

3.ストアー型ですか?…規模が小さい間は止めましょう。

  • 受注型ではなくプロダクト型のビジネスモデルを構築できないと、成長&高収益の二兎は追えません。
  • 受注型では成長できても、繁盛貧乏に陥ります。
  • プロダクト型は、サービスの商品化・定型化が必要です。さらに、サービス(の品ぞろえ)を絞り込まないと、ストアー型のビジネス形態になってしまいます。
  • ストアー型の小さな事務所は総じて繁栄しません。規模が大きい事務所に適したビジネスモデルです。

◎限定したサービスを徹底的に商品化して、成長と高収益を実現できるプロダクト型のビジネスモデルを推奨します。

受注型とは・・・ 

提供するサービスや価格を、クライアントの要望に合わせて提供する受注型、一見良さそうにも見えますが、ビジネスとしては大成しません。税理士事務所に限らず、規模を拡大できないコンサル業に共通する型です。

職人気質、個人事業者として若干名のスタッフを雇用して運営することを目指すなら悪くありません。ただ、クライアントの便利屋に成り下がらないためには、一定の線引きが必要です。

プロダクトとは・・・ 

自らのサービスを商品化・定型化して、クライアントに採用の可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。一見、クライアントが選別している様にも見えますが、その実態は、こちら側からのクライアントの選別です。

もちろん提供するサービスが選ばれるに値する価値を有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強いサービスでなければなりません。一点特化・絞り込みが必要です。

※受注ではなくプロダクトを売ることで、顧客を選別できます。

※プロダクトを提供することで、マネージメントやマーケティングがシンプルになります。極めて効率的で、収益性と拡張性を担保できます。

ストアーとは・・・ 

分散したプロダクト型をストアー型と言います。力が無ければ、あれも、これも…総花的で、強みになりません。弱いサービスの集合体は、サービスが存在しないことと同義です。

サービスの品ぞろえは、自事務所の実力との兼ね合いで決めてください。総じて力以上に幅を広げすぎるケースが多いです。

事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルで事務所の収益や拡張性の大半が決まります。 

  • 税理士事務所の大半は受注型です。マネージメントやマーケティングの上手下手に関わらず、このモデル自体の限界点は早々に訪れます。停滞するのはビジネスモデル自体の問題です。プロダクト型へのモデルチェンジが必要です。
  • プロダクト型のビジネスモデルでスタートした事務所は総じて上手く成長できています。ただ、ストアー型への移行が総じて早すぎます。ストアー型への移行のタイミングを間違えて、停滞するケースが多いです。

ストアー型への移行ではなく、プロダクトの更なる磨き込みこそ重要です。

◎限定したサービスを徹底的に商品化して、成長と高収益を実現できるプロダクト型への転換を図りませんか?銀行融資プランナー協会は、『財務支援』に特化したプロダクト型ビジネスモデルの導入を推奨しています。そのソリューション一式を準備しています。

◎銀行融資プランナー協会の設立から3年間、『財務支援』をプロダクトとする『新・税理士』ソリューションの深耕に特化して励んでまいりました。この方針は今後も変わりませんが、正会員様の事務所経営への指針提供の領域にも踏み込んでまいります。

引き続きよろしくお願いします。

※『財務支援』プロダクトの完全習得を心からお願いいたします。『WEB金融機関対応力習得研究会』のフル活用(全講座3回以上の受講)を重ねてお願いいたします。

追伸:(私は)自社の経営においては、『プロダクト型』から『ストアー型』ではなく、『プロダクト型』から『プラットフォーム型』に着地するビジネスモデルを想定しています。当社のビジネスモデルにも注目ください。

 

※本レポートに対するご質問や問い合わせは、田中までご遠慮なく!

まずはメールでご一報を、必要に応じてお電話で話しましょう。

tanaka@gpc-senba.jp

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